章节格瓦拉被微影收购后为何陨落

“为什么格瓦拉会变得这么看重钱?”

2016年，在格瓦拉被微影收购还不满一年的时候，一位员工离职前，写下了这样一份公开信。在信中，他抨击微影入驻之后，格瓦拉的风气变得庸俗、计较、不近人情，“历数了门禁、值班、会议室等制度越来越严，惩罚措施越来越多。在合作电影的选择上，越来越看重票房而不是口碑，之前有过合作的扩大宣传艺术展也少了。”

不适应的，并不止上述那一位员工。黄鹤，一位仍留在微影的员工，有时候也会忍不住和新同事说一些陈年八卦：“当时有事要找勇哥了，真的推开门就能进去。”

格瓦拉创始人刘勇

那些老格瓦拉人口中的勇哥，就是创始人刘勇。2008年，他带着联席CEO张学静，以自己的偶像切·格瓦拉为名，建立了这个购票选座站。可能当年的他也没想到，自己公司的命运，会像那个一手建立古巴新政权又一手放弃的浪漫左派医生一样壮烈和充满悲情。

根据了解，刘勇、张学静，以及一众高层在收购半年后就已陆续离职。

风起云涌一直是市场常态，滴滴并购uber，58并购赶集，优酷并购土豆……站在旁观者的角度，格瓦拉的陨落无非又是互联公司竞争史中的沧海一粟。但作为前格瓦拉员工，他们的心态远比我们看到的要波澜起伏。

“如果当时没有做票补，或许还能活的更久一些”、“如果选了百度，兴许我们就不用辞职”、“再面对猫眼，我也恨不起来了。”

在格瓦拉老员工的口中，我听到了后悔，但更多是宿命般的叹息
。有人惋惜高层没有理解中国互联的打法和逻辑，在一个缺乏垄断法的国度和领域，应当早点抱BAT的大腿;也有人后悔不应该在电影业务还未一统江山的情况下，就把钱花在了其他业务线条上;更多人总结，格瓦拉的一生由于在情怀和商业化之间把握失衡，才导致最后的结局。

失败者就注定要被遗忘么?几十年前，切·格瓦拉在玻利维亚被一个农民出卖并遇害的时候，他也并不知道自己的革命火种竟能燃烧整个南美大陆。

事实上，恰恰是那些商业史中的机遇与遗憾，造就了一个又一个传奇。

直到离职后，金天还会想起格瓦拉最早一批的种子用户。

有趣有爱，是这个热爱话剧的男孩常挂在嘴边的词。他朋友圈有一对格瓦拉用户，都是狂热的电影爱好者，连婚都是在电影院里结的。还有一个用户，从《阿凡达》时期就认识了金天，“劫富济贫、心怀影迷”，当这样一幅锦旗送到格瓦拉办公室的时候，所有人都笑了。

“劫富济贫”在格瓦拉早期影迷中是个经典的梗。2010年3D版《阿凡达》上映，整个上海只有和平影都影城拥有宝贵的一块IMAX巨幕。当时和平影都和格瓦拉的系统虽然还没有对接，但预料到IMAX版《阿凡达》会火的格瓦拉，提早一个月就买入了2000多张票。负责运营的金天发现，这些票根本不够，一放在站上，系统就被抢票的观众折腾瘫痪了。

线下派票也是困难重重。格瓦拉原本在影院里竖起了易拉宝，但随着黄牛票炒到了一张三四千的价格，早上6点就守在和平影都门外的人也无法买到票，此时任何售票地点都有可能遭到观众和黄牛哄抢。

“白天给用户打协调座位，晚上去影城派票。当时格瓦拉一共20个人，大老板二老板(刘勇和张学静)都去和平影都亲自派票。”亲历这场观影热潮的老刘告诉小娱，那些天他们仿佛打游击，影院周围的星巴克、肯德基、永和大王都呆过，就怕被观众和黄牛哄抢。

这一战之后，格瓦拉的口碑算是起来了，原本质疑格瓦拉是骗子的用户也都当起了“自来水”。后台选座系统开通半年后，接入的影院增长了50家，平安银行、招商银行、中国移动等大客户也纷纷找上门来。

真正将格瓦拉烙印在文艺青年心中的事件，则是那年六月的上海电影节。

第一次参与电影节售票的格瓦拉，当时只跟组委会签了一个100万的保底合同。按以往的预计，这些钱也就2万来张票，本不是问题。

然而正式售票前一周，格瓦拉团队才知道，组委会给的票并不是连接自影院后台的，而是组委会圈定并打印好的，“最重要的票源出了问题。”他们决定自己送票，但开票当天因为人流太多，服务器瘫痪也导致很多用户不满。离电影节开幕还有5天时，2万张票快递派送又遭遇了特大台风暴雨。

困难接踵而至，只能迎难而上。金天回忆，那段时间所有人都当起了客服和人肉快递，来自天南海北的普通话弥漫在写字楼里，“其他公司的人都以为我们是传销。”大家像打了鸡血一般，对他们来说，这仿佛不是工作而是伟大的事业。

拿下上影节后，可以说每次电影节都成了格瓦拉的双11。

他们采取针对有特色的艺术电影展、话剧展提广泛接触供无偿补贴的策略，甚至放在格瓦拉站最显耀的位置宣传，“我觉得用户会喜欢，我就放，否则就不放，从来都不会说为了赚钱才放，”金天情怀满满。

文艺电影节虽不赚钱，但却为格瓦拉逐渐培养起了调性。加之初做活动时，都是从上海的陆家嘴、徐家汇、人民广场等高端地段切入，甚至在《变形金刚》上映的时候，还用超跑去观众家门口接去影院看电影。

一系列的人性化优质服务，让格瓦拉从当年诸多团购和票务站中脱颖而出。>

危机边缘

2011年是电影团购站争霸的一年，购票市场仍属蓝海。此时的格瓦拉迅速扩张，国内市场占有率一度达到20%以上，上海市场占有率甚至超过80%，在杭州、南京等城市建立了14个分站。

年，急需转型的盛大发现了格瓦拉，并坚定跟了两轮投资。“勇哥每次从盛大回来，都特别高兴，因为盛大认为格瓦拉是自己投的最优秀案例之一。”黄鹤想起当年的情形，仍历历在目。

然而如今回望这段历程，真是成也盛大败也盛大。

格瓦拉占领华东地区后，计划在北方和西部市场铺设渠道，而在最重要的北京，格瓦拉遇到了签有独家院线系
统协议的票。票是盛大投资的另一个项目，竞争上有所掣肘。

另一方面，盛大希望当时电影业务尚不成熟的格瓦拉，去拓展体育场馆售票、演出票等业务。结果格瓦拉跟建行签了一年合作期，做9块钱进羽毛球场馆的活动，一年下来亏了1000多万。格瓦拉大概有半年多时间资金链吃紧，只能大幅裁员了20%的人，开始业务收缩。

这让老刘十分后悔，“当时我们内部对投资羽毛球这个项目的时候是有点意见的，但盛大那边还是很坚持，而且承诺会对接一些资源过来。”

在这个窗口期，猫眼(即美团)和微影(即微影、娱票儿)等日后的购票平台，通过低价团购的方式杀入电影票务市场。一时盛传，猫眼的地推团队在向外BD时，说“我们就是要做格瓦拉那样的。”落实用户。

当时格瓦拉并没有太在意，也没有什么应对措施。在格瓦拉高层看来，自己是选座，跟烧钱做低价团购并不是一个路子，没有造成太大的用户流失。

当时刘勇和媒体谈了一波“融资4亿和美团死磕”的稿子，但对于金天这一层次的员工而言，接收到的信息还是“踏踏实实做用户，不要对着烧。”

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